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第三節(jié)　醫(yī)院護(hù)理管理的組織原則

　　護(hù)理組織管理是把人員進(jìn)行分工和協(xié)助，將時(shí)間和空間各個(gè)環(huán)節(jié)合理地組織起來，有效地運(yùn)用護(hù)理人員的工作能力，高效地完成護(hù)理目標(biāo)。要將設(shè)計(jì)的組織形成既分工又合作的有機(jī)整體，必須遵循一些基本原則。
　　
　　一、等級和統(tǒng)一指揮的原則
　　將組織的職權(quán)、職責(zé)按照上下級關(guān)系劃分，上級指揮下級，下級聽從上級指揮組成垂直等級結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮。如護(hù)理組織上劃分為護(hù)理部主任-科護(hù)士長-護(hù)士長-護(hù)士的管理等級結(jié)構(gòu)。
　　為了避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，提高管理效率，在管理中需要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮。強(qiáng)調(diào)無論什么崗位，組織的每一個(gè)層級只能有一個(gè)人負(fù)責(zé)，下級只接受一位上級管理人員的命令和指揮，對一位管理人員負(fù)責(zé)，避免兩個(gè)以上領(lǐng)導(dǎo)人同時(shí)對一個(gè)下級和一項(xiàng)工作行使權(quán)力，容易造成下級無所適從。下級只向直接上級請示，只有在確認(rèn)直接指揮錯(cuò)誤時(shí)可越級上報(bào)。上級不要越級指揮，以維護(hù)下級組織領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。
　　
　　二、專業(yè)化分工與協(xié)作的原則
　　
　　三、管理層次的原則
　　要做到組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，組織中的層次應(yīng)越少越好，命令路線越短越好。從上級到下級建立明確的職責(zé)、職權(quán)和聯(lián)系的正式渠道，組織層次越多，指令和命令必須通過組織層次逐層下達(dá)或上傳，會增加溝通困難。組織層次的多少與管理寬度相關(guān)，相同人數(shù)的組織，管理寬度大則組織層次少，反之則組織層次多。近年來，隨著現(xiàn)代通訊設(shè)備的應(yīng)用，出現(xiàn)了加寬管理寬度，減少層次，使組織趨于扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。比如護(hù)理管理模式由原來的三級管理變成扁平式二級管理模式。
　　
　　四、有效管理幅度的原則
　　管理幅度是指不同層次管理人員能直接領(lǐng)導(dǎo)的隸屬人員人數(shù)，管理幅度應(yīng)是合理有限的。管理幅度是隨著各自的工作性質(zhì)、類型、特點(diǎn)、護(hù)士的素質(zhì)、技術(shù)水平、經(jīng)驗(yàn)、管理者的能力而定。根據(jù)情況和條件適當(dāng)建立管理幅度，有效的管理監(jiān)督要在合理的管理幅度下才能實(shí)現(xiàn)。層次越高，管理的下屬人數(shù)應(yīng)相應(yīng)減少。護(hù)理管理中，護(hù)理部主任、科護(hù)士長、護(hù)士長的管理幅度要適當(dāng)和明確，管理幅度過寬，管理的人數(shù)過多，任務(wù)范圍過大，使護(hù)理人員接受的指導(dǎo)和控制受到影響，管理者則會感到工作壓力大；如果管理幅度過窄，管理中又不能充分發(fā)揮作用，造成人力浪費(fèi)。應(yīng)根據(jù)具體條件確立適當(dāng)?shù)墓芾韺挾�，以確保能夠提供有效的監(jiān)督和管理。
　　
　　五、職責(zé)與權(quán)限一致的原則
　　權(quán)利是完成任務(wù)的必要工具，職位和權(quán)利是相對等的。分工本身就意味著明確職務(wù)，承擔(dān)責(zé)任，并確定與職務(wù)和責(zé)任相對應(yīng)的利益。為了實(shí)現(xiàn)職、責(zé)、權(quán)、利的對應(yīng).要做到職務(wù)實(shí)在，責(zé)任明確，權(quán)利恰當(dāng)，利益合理。遵循這一原則，要有正確的授權(quán)，組織中的一些部門或者人員所負(fù)責(zé)的任務(wù)，應(yīng)賦予相應(yīng)的職權(quán)。授予的權(quán)利不應(yīng)大于或小于其職責(zé)，下級也不能超越自身的權(quán)利范圍。上級掌管總的權(quán)限，其他權(quán)限分配給下級，既統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，又分級負(fù)責(zé)。如果有權(quán)無責(zé)會助長瞎指揮和官僚主義，有責(zé)無權(quán)或權(quán)限太小，會阻礙或束縛管理者的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使組織缺乏活力，不能真正履行相應(yīng)的責(zé)任。
　　
　　六、集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則
　　集權(quán)是把權(quán)力相對集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中，使其最大限度地發(fā)揮組織的權(quán)威。集權(quán)能夠強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)的作用，有利于協(xié)調(diào)組織的各項(xiàng)活動。分權(quán)是把權(quán)力分配給每一個(gè)管理層和管理者，使他們在自己的崗位上就管理范圍內(nèi)的事情作出決策。分權(quán)能夠調(diào)動每一個(gè)管理者的積極性，使他們根據(jù)需要靈活有效地組織活動。分權(quán)使不同層次的管理者對于日常例行性業(yè)務(wù)按照常規(guī)措施和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)只需要加以必要的監(jiān)督和指導(dǎo).下屬定期向上級匯報(bào)工作，只有在偏離正常運(yùn)作的特殊情況時(shí)，才向上級報(bào)告，由上級親自處理。這種上下級的分工，有利于領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研究及解決全局性管理問題，也有利于調(diào)動下級的工作積極性。
　　
　　七、任務(wù)和目標(biāo)一致的原則
　　強(qiáng)調(diào)各部門的目標(biāo)與組織的總目標(biāo)保持一致，各部門或者科室的分目標(biāo)必須服從組織的總目標(biāo)。只有目標(biāo)一致，才能同心協(xié)力完成工作。例如護(hù)理部的目標(biāo)必須根據(jù)醫(yī)院總體目標(biāo)制訂，并始終保持一致。病房、門診、手術(shù)室等護(hù)理管理目標(biāo)必須服從護(hù)理部的總體目標(biāo)。組織的存在和發(fā)展是以任務(wù)和目標(biāo)為核心的，組織的調(diào)整、改造也應(yīng)以是否實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。要因任務(wù)、目標(biāo)設(shè)事，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)，因事設(shè)職位，因事配人員。
　　
　　八、穩(wěn)定適應(yīng)的原則
　　穩(wěn)定是指組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)要有相對的穩(wěn)定性，這是組織工作得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證，但組織的穩(wěn)定是相對的，建立起來的組織不是一成不變的，隨著組織內(nèi)外環(huán)境的變化作出適應(yīng)性的調(diào)整。組織既穩(wěn)定又靈活，能在多變的環(huán)境中生存和發(fā)展。
　　
　　九、精干高效原則
　　組織必須形成精簡高效的組織結(jié)構(gòu)形式，以社會效益和經(jīng)濟(jì)效益作為自身生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。
　　
　　十、執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則
　　執(zhí)行機(jī)構(gòu)與監(jiān)督機(jī)構(gòu)分開設(shè)立，賦予監(jiān)督機(jī)構(gòu)相對獨(dú)立性，才可能發(fā)揮作用。在組織的運(yùn)行過程中，必然會出現(xiàn)各種各樣的問題，如何保證這些問題得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決，就需要監(jiān)督機(jī)構(gòu)的有效監(jiān)督。監(jiān)督的力度及有效性取決于監(jiān)督機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性。